高效协同 | 甘帅：16年职业生涯对信息化建设的3个感悟​（2）

发表日期：2022-07-06 浏览次数：650

2.体系标准
体系和标准，首先内部调研，目标是了解企业业务模式、组织结构、主要业务的处理流程、目前的管理现状，获得管理调整的基础信息。有几个点分享下：
第一，内部调研一定要尽早做，避免先开处方再详细诊断，知己知彼方能正确决策。急于求成，管理问题没有梳理好、标准没有统一好、体系没有建立好，就匆忙要上系统是一种普通现象。我们在十年前经验不足时候，吃过大亏，双方都很认同和信任，需求范围大概确定后，客户为了按时完成预期工作，我们也顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了，快速签订合同开干以后，发现客户根本不了解自己，没有人能够提供完整的企业业务流程，甚至有的工作一二个关键人请假了，其他人不清楚具体要如何操作。我们做了大量的管理咨询和调研之后，然后发现具体需求和当初的已经有较大偏差，等坚持做完也付出巨大代价,客户本身也不好过，需求反反复复，产生大量内耗。
第二，技术解决不了管理的问题，管理解决不了组织的问题，调研的时候要从管理提升、信息化视角去调研，传统的管理及组织和生产和技术经常是脱节的，如果仅仅是将现有工作网络化、电子化，价值是有限的，我们目标是优化管理和组织。
第三，调研执行障碍，例如不大懂电脑、松散管理、执行力比较难、业务标准化低、基础数据缺乏、软硬件环境、潜规则等等。
第四，调研应该以了解管理现状和规划为重，分析用户的真实需求，保持中立的态度。如果条件不成熟，调研过程中不给任何方案，暂时不解决也是一种方案。
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感悟二：产品技术





产品和技术的选择，每次我们都非常谨慎得去判断一个项目是否投标，去分析项目最终结果是否可以和用户成为共赢的伙伴。对于用户而言，同样追求选择适合的软件厂商和产品技术，并且控制好风险，寻找平衡点，形成和谐共赢的合作关系。但在实际工作中，有很多难点：
例如投标，评标组有各种成员，那家软件厂商演示的好，响应标书到位，就可能获得项目评标组成员的认可，打分比较高，真正懂行的信息化负责人不一定能起主导作用。
例如价格，我们的目标是引进优秀的产品和服务，让我们的员工享受到先进科技所带来的便利和快捷,但是厂商之间价格往往是差距较大，常因为缺乏做成本和效益分析，详细评估软件商的开发量、服务、人力等综合成本，详细评估软件产品的功能、稳定性和维护成本，感觉因素占主导，就有可能选择价格比较低而非性价比价值最高的。

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如何正确选择适合的软件厂商和产品技术：

第一、我们可以将所有工作进行量化和分析：
◆ 目标问题化（将目标转换成具体要解决什么问题，解决到什么程度）、功能细节化、服务明确化（对应问题有哪些功能，细节描述清楚，对服务的范围、层次、时间界定清楚，功能和服务都要量化成可以考核的和衡量的指标和描述）；
◆ 风险最大化（乐观定目标，悲观做事，对可能的风险做好预计，要预计技术风险，核心技术决定产品的品质；要预计产品风险，在企业规模应用中，任何一个小的错误都将变成一个大的问题，成熟的产品平台需要经过大量实际环境的磨合，才会具有稳定性、可扩展性、通用性和易维护性，才会可以快速实施部署上线运行、易于推广使用、见效快；要预计案例风险，如果没有类似的案例，从头去摸索，对项目的需求了解成本、系统开发成本、实施成本都是非常巨大的。


第二、要预计能否长期合作的风险，信息化建设需要软件公司长期提供有效的服务，所以，企业在选型过程中,必须选择能伴随企业的不断成长和发展、不断提供相应解决方案的厂商。


第三、价格价值化（受益和直接及隐形的成本进行对比，价格是多少，维护成本是多少，产品功能如何，运行效率如何全面进行对比）。预计风险是为了控制风险，合作中可能发生哪些不利事件？特征是什么？我们将采取何种措施？比如说有新需求、有功能变更，双方该如何去面对？有了预案，并让团队知道，并在合同中体现，这样问题来了也不是问题了。







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感悟三：实施运维





1.人员选择和制度配套

产品和技术确定后，我们开始进行项目准备，为实施打好基础。实施是将软件产品与企业业务结合的过程，是典型的项目管理过程，项目管理本质对变化的管理，需要建立相应的项目体系，要上接天、下接地，能够落地。项目管理体系具体如何建立大家都可以找到很多参考资料，在这里，我强调的是我们要避免最大的误区：伪项目制，常见到领导小组形同虚设、项目经理难胜任，项目小组没有足够的资源、责、权、利失衡，实质性角色不全、无相关给力的工作制度。最核心的是项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响，应该具备以下特征，专职、收入和项目成效挂钩，专业，管理和技术都有，管理能力更加重要，人际关系较好，积极主动，能够有效推进各项实施工作，在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工，同时被领导信任，意见能代表项目决策者。
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▲纬衡科技服务林同棪双方团队分工配合表

 

2.标准实施运维SOP

项目组成立以后，要制定项目方案，实施方案包含项目背景、目标、范围、策略、进度计划、任务分配、风险分析、沟通管理、变更管理，每家企业实施方案都有独特需求，个性化之前我们先借鉴现有的经验，例如软件厂商提供的标准方案，我们也提供了大量可直接利用的实施工具及模板，降低了企业的实施工作量及投入成本；明确了不同类型项目实施阶段及步骤，缩短了项目交付的周期；提供验证过的预配置规避实施风险。我们通过有条理地组织项目实施各个阶段的项目活动，定义了一整套文档体系和最佳实践库，描述工作步骤、任务和每一阶段项目的里程碑，规范了项目实施过程的管理，提高工作效率。



在此过程中，我们利用知识管理的理念：

第一、是分析过去的成果，利用现有案例、成熟的实施方法，降低对人员要求；
第二、指导现在生产，催进实施团队快速成长，对项目各环节提供有效指导；
第三、规范将来的流程，将实施各项工作逐步标准化、参考化，实现快速拷贝。
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▲SOP标准作业指导




 
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